[CEO에서 사원까지 마케팅에 집중하라] 고객 중심적 기업이 되기 위한 7가지 과제

★★★★

기업의 존재 이유가 무엇이고 경영이란 무엇인가에 대한 여러 가지 정의가 있겠지만, 공통적인 것은 '조직이 성과를 내야 한다'는 것이고 또 하나는 이 성과가 '고객의 창출과 유지에서 비롯된다'는 것이다. 따라서 궁극적으로 볼 때, 경영과 마케팅은 별도의 개념이 아니다. 마케팅은 성과를 내고 고객을 창출하는 제품과 서비스를 생산해내는 데 기여해야 하며, 또한 고객에게 기업의 메시지를 정확하게 전달하고 고객을 유지하는 일을 중심으로 삼고 있다.

 

그럼에도 불구하고 마케팅과 경영에 있어 충돌이 일어나고 마치 둘이 분리된 것처럼 이야기되는 것은 왜 그런 것일까? 그리고 중소기업에서 일반적으로 마케팅의 역할까지 맡고 있는 CEO가 이와 같은 마케팅 업무에 노련하지 않음으로써 겪게 되는 기업 생존과 성장의 어려움은 어떻게 이겨낼 수 있는 것일까? 아니 그 이전에, 고객에 대해 생각한다고 하지만, 과연 우리는 자신의 제품과 서비스에 대해 생각하기 전에 고객이 누구인지 그리고 고객들이 무엇을 원하는지 충분히 통찰하는 시간을 가지고 있는 것일까? 마케팅이 하나의 부서가 맡은 일인 것처럼 우리는 곧잘 말하지만 과연 그런 것일까? 마케터는 기업 전체의 관점에서 마케팅 전략을 세우고 있는가? 특히 중소기업과 같은 충분하지 않은 인력, 전문가 팀을 따로 둘 여력이 없는 상태에서? 또 제조업체들과 유통업체는 자신의 이익이 아니라 고객의 창출과 유지, 그리고 지속적인 성장이라는 관점에서 고객을 어떻게 만족시킬 것인가에 대해 서로 협조할 자세가 되어 있는가?

 

 

사업부 마케팅에서 전사적 마케팅으로

 

이 모든 질문과 의구심에 대한 해답은, CEO와 몇몇 마케터, 몇몇 뛰어난 제품 기술자, 광고기획자에게 있지 않다. 저자의 주장처럼 이제 마케팅은 부서 개념이 아니다. 이제 마케팅은 기업의 정체성과 조직 구조에 대한 이야기이다. 그리고 기업의 지속 가능한 성장이란 바로 '고객 중심적 기업'이라는 정체성에 있다.

 

'고객 중심적'이라는 개념을 어떻게 전략과 조직 프로세스로 구체화시킬 것인가는 그 다음으로 풀어야 할 과제가 될 테지만, 그 전에 반드시 짚고 넘어가야 할 것은 '고객 중심적'이라는 단어는 CEO, 마케터, 몇몇 선두 기술자들을 위한 단어가 아니라 조직 전체가 움직여야 할 방향이라는 점이다. 이런 점에서 한국어로 번역되어 출간될 때 책이름이 'CEO에서 사원까지 마케팅에 집중하라'가 'Marketing as Strategy'라는 원제목의 핵심을 잘 뽑아낸 것이라는 생각이 든다.

 

 

저자는 고객 중심적 기업이 되기 위해 전략으로서의 마케팅이 도전해야 과제를 7가지로 제시하고 있다. 이 7가지 과제 중 첫째(전략적 시장 세분화로의 전환)와 마지막(사업부 마케팅에서 전사적으로 마케팅으로의 전환) 은 나머지 다섯 과제의 근거를 이루는 핵심 틀이라고 보여진다.

 

왜냐하면 첫째는 4P와 같은 마케팅의 기존 분석틀에서 벗어나 새롭게 생각해 볼 가치 전략 틀이고 마지막은 마케팅이 전술이 아니라 전사적 전략이 되어야 한다는 주장이기 때문이다. 전사적 마케팅에 대해서는 '고객 중심적 기업'이라는 단어를 활용하여 본 리뷰의 앞에서 이미 중요하게 짚었다.

 

 

진정한 차별화는 기업 활동에서 일어난다

 

첫째의 새로운 가치 전략 틀은 가치 고객, 가치 제안, 가치 네트워크 세 가지로 구성되어 있다. 저자는 이를 '전략적 시장 세분화'라고 부르고 있는데, 가치 이 세 가지 틀은 기존의 틀과 대립한다기 보다 관점이 다르다고 봐야 할 것 같다.

 

이 세 가지 틀이 기존의 틀과 가장 구분되는 전략적 관점은 바로 '가치 네트워크'라는 관점이라고 생각된다. 즉, 어떤 고객과 시장을 선택할 것인가 하는 가치 고객, 어떤 가치를 제안할 것인가에 대한 가치 제안은 이미 마케팅에서 행하는 활동이다. 하지만 여기에 가치 네트워크라는 전사적 전략적 개념이 추가된다.

 

가치 네트워크는 가치 고객에게 가치 제안을 하는 기업의 필요한 모든 활동을 일컫는다. 당연히 이 활동에는 R&D, 생산, 공급망, 마케팅, 판매 및 유통 등이 포함되고 이것이 전사적 전략이 되어야 하는 이유이기도 하다.

 

가치 고객, 가치 제안을 결정했다면, 이를 가장 잘 전달하는 '가치 네트워크'를 만들어 내는 것이 전사적 마케팅 전략의 새로운 사고 틀의 가장 핵심적인 과제가 될 것이다. 가치 고객과 가치 제안에 적합한 '가치 네트워크'를 만들지 못하면 실행에 실패 할 수 밖에 없기 때문이다. '반복적으로 하는 행동이 바로 나 자신'이라는 소크라테스의 말이 기업에도 적용된다고 생각한다. 

 

이런 관점에서 나머지 5가지 과제는 가치 네트워크를 만들기 위한 제안들이라고 봐도 좋을 것 같다. 이 5가지 과제는 한 기업이 모두 성취해야 할 과제들이 아니다. 오히려 자신의 기업은 어떤 전사적 전략이 잘 맞는지 파악해 보는 데 도움이 될 과제이다. 자신의 산업, 상황, 역량 등에 기준하여 전사적으로 어떤 새로운 도전을 구상해 볼 수 있는지 생각해 보는 시간으로 활용하면 좋을 것 같다. 이를 테면 네 번째 과제, '브랜드 불도저에서 글로벌 유통 파트너로 전환'은 제조업체와 유통업체에 대해 기존의 협력 방식과는 분명히 다른 새로운 전략적 협력이라는 전사적 과제를 제시해 줄 것이다.

 

 

고객 중심적 기업의 다섯 가지 과제

 

5가지 과제에 대한 논의로 넘어가기 전에 한 가지 명심해야 할 것은 이 과제들은 이미 앞에서 이야기한 것처럼 '고객 중심적 기업'으로 향하는 '전사적' 전략이라는 것이다. 그러므로 저자가 제안하는 어떤 과제를 선택하든 그 모든 작업은 전술이 아닌 전략적이어야 하고, 부서 성과 중심적이 아닌 교차기능적이어야 하며, 마지막으로 성과지향적이어야 한다. 성과지향적이라는 말은 규모나 영광, 기존의 성공에 발목 잡히지 않고 지속적으로 수익과 이윤의 향상을 도모하는 것을 뜻한다. 당연한 성과지향적이라는 말을 굳이 언급한 것은 다섯 번째 과제 '브랜드 합병에서 브랜드 합리화로 전환'에서 이해할 수 있다. 브랜드 확장이 아닌 브랜드 합리화를 말하는 이유는 분명하다. 브랜드 합리화란 장기적인 이익을 위한 브랜드 구조 조정이기 때문이다.

 

 

이제 다섯 가지 과제의 핵심을 간략하게 살펴보고자 한다.

 

제품 판매에서 솔루션 제공으로 전환 -  제품을 팔지 말고 솔루션을 제공하라

 

이 과제가 대두된 가장 큰 원인은 상품의 차별화가 더 이상 어렵다는 최근의 시장 상황 때문이다. 저자에 의하면 "예를 들어 질레트는 마하 3 삼중날 면도기를 개발하는 데 7년에 걸쳐 약 10억 달러를 사용했다. 하지만 영국의 유통업체인 아스다가 그 상품을 복제하는 데는 단 두 달이 걸렸을 뿐이다."

 

제품과 솔루션은 차이는 무엇인가? 이를 테면 이런 점을 명확하게 깨닫는 것이다. "고객들은 구멍을 뚫고 싶어하지 드릴을 사고 싶어하지 않는다."

 

사실 솔루션 제공이라는 것은 제품 판매와는 확연히 다르다. 제품 판매는 우수한 품질이냐 아니냐가 구매의 조건이 되겠지만 솔루션 제공은 내게 가장 적합하느냐가 아니냐가 구매의 조건이다. 그러므로 기업 전체의 프로세스와 시스템은 다르게 작동해야 하고 직원들이 가장 중점을 두어야 할 고객 만족의 포인트는 품질이 아니라 적합성이다. 그리고 솔루션이라는 단어가 지칭하는 그대로, 고객의 문제를 해결하는 것이 최대 목표가 되어야 한다.

 

 

쇠퇴하는 유통망에서 성장하는 유통망으로 전환 - 성장을 향한 유통망 혁신

 

유통망 혁신의 최고조는 인터넷이라고 할 수 있을 것이다. 인터넷은 기존 유통망을 대체하는 역할까지 할 정도로 위력이 강하다. 실제 음반산업에서도 인터넷은 기존 유통 채널 전체를 붕괴시킬 정도로 흔들어 놓았는데 그 안에서 애플은 유통망 혁신으로 시장을 장악함으로써 유통망 혁신의 위력을 증명했다. 사실 나는 음반산업이 너무나 적대적으로 인터넷에 반응하는 것을 보고 매우 유감스럽게 생각했었다. 기회를 보지 않고 위협으로만 인식하는 것이 안타까웠었고 누군가는 이 시장에서 수익성의 기회까지 찾아낼 거라 믿어 의심치 않았다. 애플을 보면 그 해답은 그리 복잡하지도 어렵지도 않았다.

 

기업에서 유통 혁신을 두려워하는 가장 큰 원인으로, 저자는 기존 유통망과의 충돌을 이야기하고 있다. 하지만 경쟁사가 새로운 유통망 혁신으로 시장을 장악하는 것을 보느니 자신이 자신의 시장을 장악하는 것을 선택해야 하는 것이 옳다.

 

기업이 팔고 싶은 곳에서 팔 수 있는 것이 아니라 고객이 사고 싶어 하는 곳에서 팔아야 하는 것이기 때문이다.

 

 

브랜드 불도저에서 글로벌 유통 파트너로 전환 - 공룡 유통업체와의 파트너십

 

글로벌 대형 유통업체가 등장하기 전까지 제조업체는 브랜드 불도저로 불릴 만 했다. 우리는 이런 식의 판매를 오랫동안 목격해 왔고 현재도 목격하고 있다. 미국의 월마트, 한국의 이마트와 같은 대형 유통업체는 기존의 유통업체와 제조업체의 관계를 크게 변화시켰다. 저자는 힘이 강한 제조업체와 힘이 강한 글로벌 대형 유통업체가 현재 줄다리기를 하고 있다고 말하면서 전략적 파트너십으로 변화해야 함을 강력하게 주장한다.

 

전략적 파트너십에 대한 이야기는 월마트와 P&G가 최근 이룩한 새로운 관계, 파트너십으로 인해 더욱 회자 되었고 한층 주목 받게 되었다. 최근 마케팅 책에서 월마트와 P&G의 파트너십 관계에 대한 논의가 많이 이루어지고 있다.

 

사실 아무리 강력한 제조업체라 하더라도 글로벌 대형 유통업체와의 새로운 전략적 리더십을 간과할 수 없게 되었다. 그 이유는 저자의 다음 말에서 이해할 수 있다.

 

"예를 들면 상위 6개 고객사인 월마트와 코스트코, 까르푸(프랑스), 아홀트(네덜란드), 테스코(영국), 메트로(독일) 등의 소매업체가 P&G 전체 매출의 30% 이상을 담당한다. 그 중 월마트 한 기업이 P&G의 전 세계 매출액의 17% 이상을 차지하고 있다. 상위 15개 소매업체가 전체 매출의 55%를 차지하고 있으며, P&G는 향후 5년 내지 10년 이내에 상위 10개 고객사가 매출의 50%를 책임질 것이라고 예상하고 있다."

 

제조업체와 유통업체의 파트너십은 서로를 다른 기업으로 보지 않고 하나의 팀으로 본다. 그럼으로써 중복되는 인력, 프로세스를 없앰으로써 가격과 가치 창출에 기여한다. 더 중요한 것은 이에 그치지 않고 더 나아가 새로운 가치를 창출하는 데 있어 한 팀으로서 아이디어와 역량을 공유한다는 점이다.

 

 

브랜드 합병에서 브랜드 합리화로 전환 - 장기적인 이익을 위한 브랜드 구조 조정

 

브랜드 구조 조정이 왜 필요한가? 브랜드 합리화가 왜 필요한가? 다음의 수치가 이에 대한 의문점을 해소시켜 줄 것이다.

 

"P&G의 경우 250개의 브랜드 중에서 팸퍼스, 타이드, 바운티 같은 상위 10개 브랜드가 지난 10년 간 매출의 50%, 이윤의 50% 이상, 성장률의 거의 3분의 2를 차지한 것으로 분석했다. 유니레버가 보유한 1,600개의 브랜드 포트폴리오 중에서 하위 1,200개 브랜드의 비중은 1999년 회사의 총 매출 기준으로 겨우 8%에 지나지 않았다."

 

'의미를 잃은 차별화, 브랜드 투자수익률 감소, 시장 지배력의 악화, 관리 부담의 증가'가 바로 장기적인 성장과 이익을 위해 브랜드 합리화를 통한 브랜드 구조 조정이 마케팅의 중요한 전사적 전략적 과제가 되어야 하는 이유이다.

 

브랜드 합리화가 필요한지 결정이 잘 나지 않는다면, 저자의 친절하게 마련해 둔 체크 리스트를 활용해 보자. '너무 많은 브랜드를 보유하고 있지는 않은가'에 대한 체크를 통해 현재의 포트폴리오를 점검해 보는 기회로 삼으면 좋을 것 같다.

 

브랜드 합리화에서 가장 중요한 것은 "포트폴리오 내 개별 브랜드의 최적화가 아니라 포트폴리오의 최적화가 관리의 목표가 되어야 한다."는 점이다.

 

 

시장 중심적 마케팅에서 시장 주도적 마케팅으로 전환 - 고객을 주도하고 시장을 창조하라

 

사실 이 부분은 특정 산업과 기업에만 적용되는 것은 아니라고 생각한다. 하지만 현재 모든 기업이 이 방식을 당장 선택할 수 있는 것은 아니기에 나는 이것을 다섯 가지 과제 중 하나로 분류하였다.

 

저자가 이야기하는 '시장 주도적'은 '판매 지향', '시장 중심', '고객 중심'과 구분되는 개념이다. 판매 지향은 무차별 고객 전략으로 매스 마케팅을 주로 한다. 시장 중심 지향은 차별화 전략을 핵심 전략으로 하며 시장과 제품의 조화가 무엇보다도 중요하다. 고객 중심은 관계 마케팅을 주로 사용하는 데 제품보다는 솔루션 중심이다. 대부분 가치를 중시하는 특정 고객을 타겟으로 한다.

 

시장 주도는 급진적 혁신을 일컫는다. 기존의 세분 시장 방식도 따르지 않고, 가격 책정 방식도 새로우며, 유통 채널 또한 기존의 상식을 뛰어넘는다. 우리가 잘 알고 있는 이케아, 델, 스타벅스, 페덱스, 월마트, 사우스웨스트 항공 등이 여기에 해당된다.

 

저자는 기업은 점진적 혁신과 주도적 혁신 두 가지 모두에 대한 역량과 조직 구조 적응력을 보유해야 한다고 주장한다. 하지만 이 때 기억해야 할 점은 점진적 혁신 조직과 주도적 혁신 조직은 다른 형태를 띠고 있다는 것이다. 이는 사람에 대해 대입해 생각해 보아도 쉽사리 이해할 수 있을 것이다. 그러므로 이 둘이 서로를 방해하거나 침해하지 않고, 서로 다른 영양분으로 잘 자랄 수 있도록 조직을 구축하는 것이 중요한 과제가 될 것이다.

 

급진적 혁신이라도 바꿔 말할 수 있는 시장 주도적은, 어쩌면 현재처럼 변화가 빠르고 고객이 점점 똑똑해지는 상황에서 지속적인 생존과 성장을 위해 필수적인 요건일지도 모른다. 왜냐하면 첫째, 급진적 혁신은 기존의 시장에서 싸우는 것이 아니라 새로운 시장을 창출하는 것이기 때문이다. 이는 산업의 틀과 기존의 경쟁의 틀을 벗어나는 것이기에 급진적 혁신을 일으킨 기업이 시장을 새롭게 정의하도록 만들기 때문이다.

 

하지만 시간이 걸린다고 해서 경쟁자가 계속 없을 거라는 이야기는 아니다. 그렇기에 급진적 혁신이 지속적인 성장을 위한 필수 요건이 되는 다음의 두 번째 이유가 발생한다. 즉 급진적 혁신은 외부에서 경쟁자를 만들지 않고 내부에서 경쟁자를 만들어 스스로 자신의 시장을 잠식시킨다. 결국 자신을 파괴함으로써 자신을 살리는 것이다. "모든 창조적 행위는 본질적으로 파괴행위이다." 라는 파블로 피카소의 말처럼 말이다.

 

 

 

이 책은 각 과제에 대해 자세하게 무엇을 어떻게 바꾸어야 하는지에 대한 제안들을 담고 있다. 이러한 구체적인 내용들은 실제 활용에 있어 도움이 될 것이다. 또한 매 장마다 CEO를 위한 체크 리스트를 마련해 두고 있어 자신을 점검하거나 토의를 이끌어 낼 때 유용하게 활용할 수 있다.

 

이 책 원서의 제목은 'Marketing as Strategy'이다. 전략으로서의 마케팅이라는 제목에서 짐작할 수 있듯이 이 책은 단순히 마케팅 책이라기 보다 전략서라 보는 것이 적합할 것 같다. 그러므로 이 책은 마케터만을 위한 마케팅 책이 아니다.

 

다시 말해 마케터에게는 전사적 관점에서 마케팅을 바라볼 수 있도록 자극제가 되어 줄 것이고, CEO에게는 고객 중심적 관점에서 기업을 전략적으로 점검해 보는 기회가 될 것이다.

 

마지막으로 다시 한 번 강조하지만, 무엇보다도 중요한 것은 어떤 고객과 가치를 선택했든 조직 전체가 이를 성공적으로 이루어낼 수 있도록 구성되어야 한다는 점이다. 가치 고객, 가치 제안이 중요한 만큼 가치 네트워크, 즉 가치 고객에게 가치 제안을 하기 위해 필요한 기업의 모든 활동이 중요하다는 것이다. 이것이 바로 다름 아닌 기업의 실행력이며 기업의 진정한 차별적 역량이기 때문이다.

 

마케팅에 집중하라 - 니르말야 쿠마르 지음, 김상욱.전광호 옮김/김영사